تقديم:

يقدم الميادين حلولاً متنوعة لخدمة المؤسسات والشركات عن طريق توظيف عمليات الموارد البشرية ليس فقط لدعم العمليات الإنتاجية؛ بل لتحويلها إلى شريك استراتيجي في عمليات الإنتاج سواء على مستويات المنتجات النهائية أو على مستوى الخدمات العامة والخاصة، وذلك لتحقيق رؤية المنظمات وتحويل أهدافها الى واقع ملموس.
هذا وتتبع الميادين في خدمتها الاستشارية منهجاً خاصاً يتسم بالإيجابية والفاعلية والتكامل، يعرف بـمنهج المشاركة وتقديم الدعم المؤسسي المباشر، وتتمثل هذه المنهجية في أن تقوم المنشأة بتوفير فريق مشارك من العاملين مع الفريق الاستشاري في أعمال التخطيط والتنفيذ والمراقبة والمتابعة، من خلال منظومة متكاملة من الحلول لنخبة متميزة من الخبراء التي تتعامل مع كل استشارة على أنها استثمار بهدف زيادة قدرة المنشأة التنافسية و إنتاجيتها وزيادة وتحسين جودة الخدمات والمنتجات.

أولاً: تخطيط الموارد البشرية

يعتبر تخطيط الموارد البشرية البنية الأساسية لمجموعة الخدمات التي تقدمها هذه الدائرة لدعم المؤسسة وتشتمل على الاستشارات التالية:

    • تطوير التصميم الأمثل للهيكل التنظيمي:
      حيث يساهم تصميم الهيكل التنظيمي في تحقيق رؤية المؤسسة وإدارتها، ويساهم بشكل فعال في بناء العلاقات المؤسسية وبيان خطوط السلطة. إن تصميم الهيكل الأمثل يعمل على ربط الوحدات الإدارية ودمج أعمالها معاً. كما نعمل على إعادة هيكلة وهندرة الهياكل التنظيمية القائمة وتطويرها لتحقيق أعلى كفاءة للأداء التنظيمي.
      • تحليل الوظائف:
        تشمل هذه الاستشارة على تطوير الإجراءات التي من خلالها يتم تحديد واجبات ومسؤوليات الوظائف المختلفة في المؤسسة وتحديد مجموعة الخصائص الواجب توفرها في الأفراد الواجب تعيينهم لشغل هذه الوظائف، كما ينتج عن هذه التحليل تحديد المعلومات التي يمكن الاعتماد عليها في إعداد الوصف الوظيفي والتوصيف الوظيفي، وتشتمل على تعريف أنشطة العمل، سلوكات الأفراد، معايير قياس الأداء، والمتطلبات البشرية لشغل الوظائف.
      • إعداد الوصف الوظيفي القياسي:
        تشمل هذه الاستشارة على إعداد وصف وظيفي باستخدام طرق كمية يمكن من خلالها تطوير الأوزان الوظيفية وقياس قيمة الوظيفة ومجالات الإشراف. كما يتم في هذه المرحلة بناء المفاتيح القياسية للأداء، وربطها بالقيمة النقدية والأجور لشاغلي هذه الوظائف. كما يتم تحديد رسم الإجراءات لإعداد الوصف الوظيفي القياسي للوظائف الجديدة وكيف يمكن لإدارة الموارد البشرية تخطيط تسكين هذه الوظائف على مصفوفة التحليل.
      • بناء هيكل الرواتب والأجور:
        تشمل هذه الاستشارة على تطوير هيكل الرواتب والأجور والمزايا بناء على تخطيط قيمة الوظيفة على مصفوفة التوزين، بناء على الوصف الوظيفي القياسي، وتعتبر هذه المرحلة أساسية في تخطيط ميزانيات الرواتب والأجور المستقبلية للسنوات القادمة، وتصميم الإجراءات التي من شأنها تحديد الوظائف المستقبلية وإمكانيات التعيين وعدد الوظائف الشاغرة في حالات التوسع والانتشار، كما يمكن للمنظمة بعد هذه المرحلة التنبؤ بالتكاليف المترتبة على التعيينات بأشكالها المختلفة.

ثانياً: هندسة عمليات الموارد البشرية

تعتبر هذه المرحلة ضرورية جداً لضمان سير الخدمات التي تقدمها الموارد البشرية وتمثل هذه المرحلة في توثيق دراسة جميع الخطوات والإجراءات التي تمارسها وحداتها الإدارية، وتشمل هذه المرحلة على الاستشارات التالية:

      • تصميم خرائط الإجراءات للموارد البشرية:
        يقوم فريق من الخبراء بالاطلاع على واقع الحال للخطوات والإجراءات التي تتخذها المؤسسة لتسير أعمال الوحدات الإدارية المختلفة في الموراد البشرية، حيث يتم تصميم خرائط الإجراءات القائمة وعرضها على الإدارة، كما يتم في هذه المرحلة اقتراح تقليل هذه الإجراءات دون أن تتأثر العمليات، والذي من شانه رفع مستويات الأداء للموظفين عن طريق تنفيذ ما هو ضروري والتخلص من الإجراءات غير الضرورية، التي تستنزف الوقت والجهد.
      • تطوير وثيقة توكيد النوعية ومعايير لقياس الجودة:
        يتم خلال هذه الاستشارة إعداد المواصفات والمقاييس لقياس دقة ونوعية العمليات التي تمارسها الموارد البشرية لكل وحدة إدارية على حدة. وتستخدم المقاييس العالمية للجودة خلال هذه المرحلة، بحيث يتم توثيق قياس جودة نوعية المهام التي تمارسها الدائرة بناءً على المعايير الدولية والمحلية للأداء.
      • إعداد التقرير النهائي لقياس الجودة وبيان فجوات الأداء:
        هذه المرحلة هي الخطوة النهائية في قياس جودة الخدمة التي تقدمها الموارد البشرية بحيث يتم مقارنة الأداء الفعلي بالأداء المعياري لمجموعة المهام والمسؤوليات التي تمارسها الدائرة بناءً على وثيقة المعايير التي تم تطويرها في المرحلة السابقة. وتوثق مخرجات عملية المقارنة بشكل كمي، بحيث يتم تحديد نسبة المهام التي تتماشى مع الأداء المعياري ونسبة الفجوات من الأداء الكلي. حيث تساعد المخرجات الرقمية متخذي القرار في رسم خطط التطوير لرفع مستويات الأداء المستقبلية والحالية على حد سواء.

ثالثاً: إدارة الكفاءات

إن التحديات التي يشهدها عالمنا اليوم والمتمثلة في المنافسة الضارية والتطورات التكنولوجية والاقتصادية والمالية والإدارية التي تتسم بالسرعة؛ أوجبت أن يكون التميّز عنصراً أساسياً من أجل البقاء والنمو والتطور، وبذلك برز الاهتمام بإدارة الموهبة/ المواهب في المؤسسات المعاصرة باعتباره أحد مصادر القوة التي لا يمكن تقليدها، والتي تسهم في ضمان عمليات النمو والاستمرار والتطور، وتشمل هذه المرحلة  الاستشارات التالية:

  • بناء وتطوير استراتيجية إدارة المواهب (Talent Strategy) :
    تشير الأدبيات وأفضل الممارسات إلى أن استراتيجية إدارة المواهب تمثل تفاعل مجموعة من الممارسات والنظم المتكاملة المتعلقة بالعاملين ذوي المهارات المطلوبة، والمحافظة عليهم وتطويرهم بما ينسجم مع تحقيق التوجه الاستراتيجي للمؤسسة، ويمكن تعريف إدارة الموهبة/المواهب بأنها “عملية تطوير وتوحيد وتكامل بين التركيز على قدرات ومواهب الموظفين لتحقيق المنافسة، وتطوير العاملين الجدد، والمحافظة على العاملين الحاليين، وجذب العاملين الموهوبين من ذوي الخبرات العالية للعمل في المؤسسة، وعليه فإن استراتيجية إدارة الموهبة/المواهب تتضمن ثلاثة جوانب؛ هي:
  1. تعريف الجدارات و بناء قاموس لها و تحديد أشكال القياس .
  2. تحديد المواقع الوظيفية الحساسة في تحقيق الميزة التنافسية المستدامة للمؤسسة.
  3. تطوير مخزون المواهب لملء هذه المواقع.
  4. تطوير ممارسات متميزة للمحافظة على مخزون المواهب، وتحقيق التلاؤم بينها وبين الأهداف التي تسعى المؤسسة لتحقيقها؛ بغية كسب التزامهم وولائهم للمؤسسة.

والتساؤل هنا حول مفهوم الجدارة وكيف يتم تطويره على مدى الزمن، وحول مفهوم التعلم والمعرفة ومدى أهميتهم لتطوير الجدارة، و هي تعني خواص ضمنية للأشخاص تمثل طريقة التصرف أو التفكير وتتميز بثباتها لفترة زمنية، وترتبط بأداء متميز فاعل يعد مقياسا للوظيفة، وعليه فإنه يمكن من خلال الجدارة التنبؤ بأداء الشخص الجيد وغير الجيد لعمل ما، وذلك باستخدام القياس على معايير أو مواصفات معينة.

Competency_Transformation
  • بناء خطة تدريب تتناسب وجدارات الوظائف(Competency Transformation) :
    يشكل التدريب الشامل ضمن ممارسات نظم عمل الأداء العالي الدور الأكبر في تطوير مخزون المواهب الموجود، وهذا التطوير يكون في ضوء البرامج التي تحدد بناء على فجوة المواهب الموجودة داخل المنظمة بعد القياس وهذه الفجوة تحدد بالمقارنة؛ بين ما لدينا من مواهب داخل المنظمة وما يجب أن توجد من مواهب في المستقبل. ويجب أن تتحقق عملية التراصف والتناسق ما بين الفجوة الاستراتيجية وفجوة الموهبة؛ لأن هذه الخطوة من أهم خطوات تحقيق النجاح لأهداف إدارة الموهبة/المواهب، ففجوة الموهبة تُشتق من الفجوة الاستراتيجية وتتراصف معها.

 

  • بناء خطة التعاقب القيادي Succession Planning:
    التعاقب القيادي هو عملية منتظمة ومستمرة تتولاها المنظمة لتخطيط وتوفير احتياجاتها من العناصر القيادية المؤهلة لشغل مواقعها الاستراتيجية، ليس فقط اليوم، بل للسنة والسنوات الخمس القادمة والتعاقب القيادي هو أحد سياسات الموارد البشرية ويهدف إلى:
  1. معالجة التقدم في أعمار القيادات وشيخوخة قوة العمل.
  2. مواجهة التسرب بين القيادات.
  3. مواجهة المنافسة المتزايدة في سوق العمل.
  4. مواجهة التغيرات المتسارعة والمتنامية في بيئة ونظم وأساليب العمل.

رابعاً: تقييم الأداء

يعتبر مجموع أداء الموظفين الكلي هو الناتج الإجمالي للمؤسسة، فأداء العنصر البشري يساهم بشكل مباشر في تحقيق أهداف المؤسسة على المدى الطويل والقصير معاً. وتعمل الميادين على دعم المؤسسات لرفع انتاجية العنصر البشري بشكل علمي وعملي في وقت واحد، حيث تم تطوير إدارة الإستشارات لتقديم الحلول العملية للمؤسسات. تقدم الميادين الاستشارات الإدارية لرفع انتاجية العاملين على النحو التالي:

      • تصميم الأهداف للوظائف باستخدام “Balance Scorecard” – الأهداف الذكية
        يتم في هذه المرحلة وبعد تحليل الوظائف، تحديد الأهداف الذكية على المدى القصير، وتحويل المهام الوظيفة النظرية إلى مجموعة من الأهداف القياسية، بحيث تحتوي رقما قابلا للقياس ولمدة زمنية محددة. ويشمل تطوير الأهداف لجميع الوظائف دون استثناء؛ بمعنى الوظائف الإنتاجية والوظائف الداعمة الإدارية منها والتقنية. ويقوم فريق الخبراء بالإطلاع على الواقع العملي للمهام والوظائف وبالتالي رسم الأهداف ذات الخصائص التالية: محددة، قياسية، يمكن تحقيقها، معقولة، وخلال مدة زمنية محددة.
  • تصميم مفاتيح تقييم الأداء(KPI):
    يتم في هذه المرحلة تطوير معايير الأداء للقياس، حيث يمكن لهذه النسب أن تبين قدرة الأفراد على الوصول إلى الأهداف في المرحلة السابقة. إن المفاتيح القياسية للأداء تقيس تقدم الأفراد نحو الأهداف، وتحسب النسب بشكل أسبوعي أو شهري. ويفضل أن تنفذ هذه المرحلة كخطوة أساسية بعيد تنفيذ مرحلة الأهداف الذكية.